宣亚数字影响力

当谷歌超越可口可乐

刘新华 — Thu, 20 May 2010 04:25:23 GMT

作者：刘新华 | 发表时间：三月 - 17 - 2010

无论是品牌强度还是品牌韧度对于企业来说，都不是非此即彼的对立面，相反，它们应该得到有机地结合。

英国品牌咨询公司Brand Finance日前发布了全球最具价值500品牌排行榜，去年名列第五的谷歌此次一举超越了可口可乐、IBM和微软，成为全球品牌价值榜榜眼，仅次于零售巨头沃尔玛。

欢呼者将其看作互联网新经济影响力超越传统制造企业的一个里程碑，质疑者则声称“超七成中国网友认为可口可乐品牌比谷歌有价值”。抛开争论中双方的偏见不谈，从这份排行榜所依据的标准上管中窥豹或许更有助于我们理解品牌的真正价值之所在。

品牌估值时通常会关注：品牌的市场活力，市场占有率，收益能力，引领市场能力，扩张能力以及品牌忠诚度和风险防控能力等。根据这些参数，算出品牌授权或者品牌“类知识产权”的收益率，由此进行估值。

如果用更简单的模型来看，Brand Finance所依据的其实就是两个维度：品牌强度和品牌韧度。

品牌强度通俗来说就是指品牌的加速器，分为两个主要方面。

一是品牌的独特性，包括产品，服务和商业模式的独特性及其引领市场创新和消费趋势的能力。二是品牌的相关性，包括区域覆盖和市场份额，品牌沟通和体验体系的有效性，即能否在正确的时间和接触点以正确的方式与消费者沟通并提供体验。

从此维度来看，谷歌目前是远胜于可口可乐的。

谷歌是全球技术创新的王者，其产品和商业模式具有难以替代的独特性；超速的产品创新周期和其市场的扩张速度，覆盖能力乃至盈利能力无人企及。在核心产品线持续创新的同时，谷歌还不断扩展创新边界，从互联网到三网覆盖，乃至智能电网，谷歌无远弗近的边界拓展能力成为其品牌的超级加速器。此外，谷歌自身的媒体属性也使其品牌传播力如虎添翼。这些独有且难以复制的品牌属性使得谷歌品牌价值得以跨越式增长。

相比之下，可口可乐品牌价值是稳健的线性增长，其创新也只是局限在产品线上的创新，即围绕碳酸饮料到茶饮料再到果汁饮料乃至其他品类的横向延展和纵向延伸。此外，其市场扩张成本更高，用户黏性要通过持续高投入的广告来维系，而谷歌本身就拥有用之不竭的广告平台。谷歌的超强创新力就如同年轻人身上所特有的惊人的爆发力。从此意义上看，谷歌在品牌价值上超越可口可乐只是时间问题。

但是，若从品牌韧度的维度考虑，可口可乐这样的传统企业却自有其优势。

品牌韧度主要也看两个指标。一个是品牌的忠诚度，即忠诚消费者占总体消费人群的比重。另一个则是品牌的美誉度，即到那些非用户群乃至社会对此品牌的尊敬。这两个指标都与品牌的声誉管理体系相关，既要防止敏感事件和负面新闻对于品牌的伤害，也要防止品牌老化。

作为百年老店的可口可乐在品牌韧度上可圈可点。身处高风险的食品行业，可口可乐在百年的长河中建立非常完备的声誉管理和品牌保护体系，时刻规避可能出现的风险，包括定期对品牌健康度进行梳理，检验品牌是否衰老或者面临潜在危害，以此来保持品牌活力。另外，与各种文化和利益群体和谐共处方面，可口可乐较之谷歌这样的年轻品牌也更加游刃有余。谷歌目前在中国面临的挑战即是明证。

无论是品牌强度还是品牌韧度对于企业来说，都不是非此即彼的对立面，相反，它们应该得到有机地结合：创新型企业要学习传统公司的品牌声誉管理和保护体系，学会自我调节和与人相处；传统企业更要学习互联网企业的创新精神，用互联网搭造创新平台，通过与消费者互动进行联合创新。在将品牌强度和品牌韧度的结合上，此次榜单中高居榜首的沃尔玛就是优秀的范例。

宣亚迎风继续飘扬 ——致全体员工的一封公开信

张秀兵 — Fri, 26 Mar 2010 08:39:42 GMT

料峭三月春风寒。值此草长莺飞、春意盎然之际，宣亚发生了一件与此不尽协调、也是我非常不愿意看到的事：公司的三位高管宋军、谢良君、陈晖，将相继离开公司。

这三个人在宣亚的工作时间分别是10年、9年和8年。这一串沉甸甸的数字，无法凝练他们热血燃烧的青春年华与风雨征程。他们把生命中最美好的年华给了宣亚，为宣亚做出了不可磨灭的贡献。他们是宣亚优质文化的标本，也是宣亚传奇的一部分。更可贵的是，他们保持着始终如一的正直、勤勉、专业和向上的激情，并培养出了一批优秀的团队。

宋军等三位功勋高管的离开原因，在此前的会议中，我已经向各位同仁传达。虽然和大家沟通的是我所知道的全部，信息上和大家完全对称，但是否最完整或最真实地反映他们三人的想法，我并不能确认。但无论如何，我们都要对他们的选择保持理解与尊重。

他们三人的离去，让我很痛惜，也有感伤。但我相信，这么多年的风雨与共，携手同心，在此并没有画上句号。对他们为宣亚做出的卓著贡献，我要致以最大的敬意和感谢。对他们崭新的未来，我愿意献上最美好的祝福。祝愿他们心想事成，真正找到心灵、精神与物质的归宿。我相信，开放的宣亚，仍然有可能与他们的人生轨迹发生交集。

对这次的高管离开，作为集团董事长，我个人是有责任的。为此，我进行了直抵内心的自我批判和反思。我必须承认，在宣亚前行的进程中，在宣亚引以为傲的管理上，都出现了或多或少的盲区。与宣亚各层级员工面对面的沟通，近些年也减少了，这让我无法真正做到感同身受，也无法换位思考。但幸运的是，我由此醒悟并将作出非常重大的改变。

在这个急速前行的时代，宣亚必须一如既往地保持浪遏飞舟的勇气，展现领军行业的强健体魄。我相信，这不仅是所有宣亚同仁的希望，也是宋军、谢良君和陈晖的共同意愿。为此，我们为离去者致以敬意、感谢和祝福，同时继续昂首上路，更有力量地铿锵前行。

在通往未来的征程上，我希望所有宣亚同仁，都能保持无畏而平静的心态。这需要我们科学而理性，正视这次高管离职所带来的影响。很显然，这种影响是多层面的，心理的、情绪的，不一而足。我们对此不应高估，也不会低估，而是需要积极应对。值得我们正视的，还有来自外围和竞争对手的影响。无论是夸大其词的揣测、带有敌意的嘲笑，还是居心不良的骚扰，都几乎是不可避免的。但我相信，所有宣亚员工对此都能从容面对，因为我们怀抱共同的理想，并对我们安身立命的这个平台，心存最大的挚爱与忠诚。有一条颠扑不破的真理：只要内部足够强大，来自外部的任何瓦解和骚扰，都不过是毫无意义的插曲。

事实上，真正决定宣亚能走多远的，永远是我们自身。这次事件，我在反思中也得到了革命性的启发。在此，我要向各位同仁宣布，宣亚已经下定决心，将进行持续不断的制度创新。我们要设计出业内独一无二、无人匹敌的，融合激励、分享和平台价值的机制，确保所有员工都能得到最公平、最合理的机会与回报，从而保持源源不断的向上动力。

这种制度创新将是立体的，独特的，前所未有的，持续不断的，它会面向所有宣亚员工，确保公平，并量身定制。具体的措施与制度，我们会在不久的未来予以公布。

制度创新的目标当然是为了保持宣亚的核心竞争力。但与此同时，它将确保所有员工的个人努力都能实现同步的共振转化，从而让个人目标与公司目标更为契合。它也将最大化地释放个人无穷无尽的创造力，进而推动宣亚的不断成长。综合来看，我们要搭建的是一个梯形的构架，让每个层级的员工都能对应比照，并寻找到内合外联的力量和信心。

对基层员工，宣亚将致力于打造最好的学习平台和机会平台，并提供优于行业的物质回报、福利待遇以及超出其他公司的绿色通道。对中层员工，宣亚将会提供全方位的保障，让他们可以在所居住的城市能从容生活，向上跃进的希望也会触手可及。对高层员工，宣亚将会让他们淋漓尽致地发挥才干，并能得到合作伙伴式的回报与尊重。对子公司或业务单元的一把手，宣亚将让他们全方位感受到“为自己公司奋斗”一样的主人翁力量和保障。

我确信，宣亚的制度创新，将会突破这个行业其他公司所有的条条框框，充满想象空间，一切皆有可能，并且与时俱进，永远领先。我们的宗旨，是让宣亚真正成为大家的平台，多层次地满足不同人的心理需求、精神需求与物质需求，并让一切都可预测、可衡量、可执行。

任何风雨洗礼，都不会改变宣亚的理想和追求。只是在追寻理想的路途上，我们将通过制度创新，让这一路的征程更加激动人心，前进的力量更加凝练。宣亚将坚定不移地高举“合适就是竞争力”的大旗，不会为外界的诱惑演变而有丝毫动摇；宣亚将坚定不移地坚持专业化路线，决不会向世俗化的所谓捷径和潜规则屈服；宣亚将坚定不移地奔赴我们描绘的蓝图，绝不会有片刻的停滞彷徨；宣亚将坚定不移地独立独行，绝不会和恶势力沆瀣一气。

宣亚将一如既往，以赤子之心，秉持对传播专业之道的信仰，克服偏见，尊重知识，尊重每一个人的创造力和个性。宣亚致力于成为一家独一无二、受人敬仰的公司，成就无人跨越的辉煌。宣亚人也将永远与众不同，出类拔萃，富有尊严和力量，充满自信和骄傲。

这是宣亚的图腾。我愿意为此奉献一切，坚持不懈，矢志不渝。

现在，是我们收获的时候——2009国庆寄语

张秀兵 — Fri, 09 Oct 2009 04:12:16 GMT

适逢新中国诞辰60周年、宣亚成立十周年，在此喜庆的日子里，我向宣亚同仁报告一则喜讯：截止到9月底，宣亚已经提前一季度完成全年经营目标。

即便在中国经济狂飙突进的年代，或在宣亚如火如荼的十年发展史上，这样一份成绩单也足够出色。更何况，全球经济危机的阴霾尚未散去，整体格局仍处于经济复苏与经济二次探底之间。而传播行业，也还正处于被动调整的征途。

在这样的背景下，我们取得如此佳绩，就犹如漫漫寒冬里的一把烈火，重重浓雾中的一盏灯塔，星光辉映下的一轮明月。这是一份值得所有宣亚人自豪的荣耀，因为它凝聚着我们每个人的心血和付出，表征着我们每个人的勤勉和智慧。在此，我要特别向各位同仁表示祝贺，并深深地感谢大家一以贯之的努力。

轻舟已过万重山。这样一份漂亮的成绩单，昭示着宣亚自去年以来的结构性调整，取得了极为显著的成效。在穿越经济危机的过程中，我们用前瞻式的洞察、主动式的调整来予以积极应对。事实证明，我们的策略是正确的。结果是检验成效的最好标准，我们在穿越的过程中承担了很多，现在正是我们收获的时候。

更为重要的是，历经锤炼的宣亚不仅取得了令人侧目的业绩，还形成了新的竞争力。这就是宣亚一直倡导的“全传播”理念，得到了有力的夯实并且逐步体系化。民生银行“2009我的梦想”、国窖1573“文化中国行”和王老吉国庆专案等大型全传播项目的策划执行，不仅让我们的“全传播”理念得到了纵深实施，更以令人耳目一新的大创意、大平台、大手笔、大格局，引爆了巨大的传播势能，并取得良好的社会反响。

毫不夸张地说，有创造力的、可落地的、与社会营销紧密联动的全传播模式，将是引导宣亚下一个十年的关键，也是我们引领整个传播行业的制高点。全传播不仅将是TCG团队不断崛起的制胜法宝，更将成为宣亚所有业务单元的发展引擎。因为全传播的核心，是创造的思维、创变的格局、整合的策略、聚合的势能、最优的效果。这种核心能力一旦武装到我们每个人，势必将一改目前整个行业都普遍存在的被动执行和专业化陷阱，真正实现传播的大引爆和营销的大驱动。

放眼未来，我们在高歌猛进时，仍需要谨慎务实。“调结构、保增长、上水平”将以一个科学的节奏渐次展开，而进一步锤炼核心竞争力永远会是宣亚的重中之重。因为，这是我们触摸更高荣耀、跨越更高巅峰的必备条件。

我们的出色，将会指引我们进一步的出色；我们的成功，将会映射我们更大的成功。宣亚人将无可置疑地成为行业焦点，因为我们不断地创造传播奇迹。宣亚人将顺理成章地成为别人羡慕的对象，因为我们在尽情地体验生命之美。

在此丰收之季，再一次祝福各位同仁，国庆快乐，万事如意！

张秀兵

宣亚国际传播集团董事长

2009.9.29

浅议奥美零收费模式

陈乐 — Thu, 07 May 2009 10:21:56 GMT

今早起一直在思考一则新闻（或许只是传闻）——北京奥美广告欲零月费试服务伊利，是因为金融危机所做的特殊决定，还是因“心仪”伊利品牌太久而自甘无收入服务之，还是因为……

奥美这一刀砍下去，首先伤着的是自己人（Bates 141&JWT）还是自己，还是更多同行，我们暂无法形成定论，更无法预见是否能赢得伊利的青睐乃至更多客户的思考。

但这毕竟是第一个吃螃蟹的事，中国互联网的免费模式是否也能移植到传播业？我个人更关注到文章的最后一段“广告门部分资深顾问专家们对此事的反馈，形成三种意见：一是零代理费的模式，将发展至更多地吸收客户的其他传播业务，通过赚取第三方费用的方式来取得收入，广告、公关、活动、互动广告的具体任务模式将逐渐淡化；二是随着客户对具体工作的深入了解，代理商的工作模式将在更多地融合行业资源上，而非一家独大；第三种意见认为，零代理费的模式最终将取代目前的代理费制，这将是未来大型传播集团对客户采取整合服务的一个开始。”

如果说月费或项目的代理费制是现存的商业模式，那免费是否能形成一个新的商业模式呢？那又能从何处获得收入：

1、按销售结果收费（CPC模式在网络广告中已经有上升的趋势）

2、打包代理公关、活动、互动业务（利润率高）

3、上下游的整合（比如掌握更多的媒介资源）

4、客户产业资源价值挖掘（经销商潜在合作机会、品牌联合营销机会）

个人非常期望奥美能继续向大家展示免费大餐后的生存之道。但如果这次免费不是对行业商业模式的再塑或探索，而仅仅是促销行为，那我认为奥美作为行业知名品牌做了一次有损行业价值、地位、有损自身形象、有损同行利益的典型损人不利己行为。

（以上仅为个人观点）

中国网络广告市场发生的变化

陈乐 — Wed, 09 Apr 2008 13:41:20 GMT

中国网络广告市场发生的变化

据易观国际最新报告《中国网络广告市场实力矩阵专题报告2008》研究结果显示：中国网络广告市场正经历从块状同质化市场向团状异质化市场的过渡。前三名和前十名的市场集中度虽然仍在继续上升，但是三名上升的幅度低于前十名的上升的幅度。同时各代表厂商在市场执行能力以及创新能力方面都有不同的表现。其中，该市场领先者为新浪、搜狐、百度；创新者为谷歌、腾讯；补缺者为TOM、中搜、MSN中国以及各类垂直门户、垂直搜索、各类以广告收入为主的WEB2.0网站等。

这个矩阵来自于易观国际，分析了05年以来各大网站的市场表现,并预测了它们在08年的表现，其中用的关键指标是"市场执行能力"和"创新能力"。
问题就这样产生了：
- 1、为什么见不到“务实者”了呢？
中国互联网不需要实用主义，更需要理想主义，这样的分配让人想到了这几年来的概念横飞和VC纵飘，事实上象新浪和SOHU，从原来的接近“务实者”的位置在转向领先者的过程中，不正是在市场执行能力上有所退步了吗？
或许这个市场上，缺乏的不是概念创造者和技术实施者，而是真正埋头于市场，开发市场的公司，如阿里巴巴/淘宝？

- 2、web2.0企业扎堆，不是“创新者”，而是在“补缺者”
这样的评论，估计令各类web2.0企业打心底不服，“说我市场开拓不力也就算了，我在概念和技术上可都有创新”。当然“知者”会更愿意倾听其中的原因，从中找到自身不足之处，有则改之，无则可勉。重要的是可明晰两条路，要么着力开拓市场，越挫越勇，不要急着调整商业模式，走下去，务实下何尝不是一套摆脱扎堆现象的办法之一。

-3、Google地位是否看得偏高了？
尽管我是个google粉丝，但如果预测在2008年，google能逐渐接近领导者行列，大胆中透露着期望。

这样的矩阵，其实做起来并不复杂，但目前的配备却非常简约的指出互联网行业成功的行业本质——获得市场能力和创新能力的平衡，市场能力是短期压力（紧急工作），创新能力是长期压力（重要工作），有人有兴趣一起划下互动营销领域的矩阵吗？

我的选择是：
横轴是——创新
竖轴是——市场（客户）

你的会是什么呢？

网络时代营销机构靠什么获胜

陈乐 — Mon, 31 Mar 2008 04:18:23 GMT

《网络时代营销机构靠什么获胜》，或许是一篇某公司推荐自己服务的“软文”，但多少能引发营销机构共同思考，当下面临的是怎样的传播环境，面临如何的挑战和竞争。如果说全民皆网，那不可避免的就是全行业触网已经成为一种现实。

靠什么获胜？这是大家都想知道的答案，但事实上确又无数个答案，因为所谓的胜利本身就有多种定义，每个公司对胜利的理解也会是五花八门。

周末的时候在阅读郎教授带头研究的行业本质系列中的软件行业，中间有个思维模式是先研究行业的产业链，设定出相应的上游/中游/下游。对于软件行业，上游是微软，中游是IBM/甲骨文，下游是SAP，不同的位置采用不同的竞争策略。

位置	企业	策略
上游	微软	垄断，制定行业标准
中游	IBM	掌握通向运用的核心技术
下游	SAP	本土化/行业化/专业化

一起来看下我们身边的网络营销行业，从个人观点上来说，上游是Web1.0/2.0/3.0网站，中游是掌握一定网站资源的公司（如好耶，大旗），下游则是大量的营销传播机构。

有意思的是，如果我们学习下SAP，也做到本土化、行业化和专业化是否就能脱颖而出呢？

- 本土化：熟悉中国网络环境和网站运营规律、网民特点

- 行业化：针对汽车/快销/IT/财经/医药/B2B等行业特点，推出定制化产品

- 专业化：在服务特定行业过程中，积累历史数据/客户体验反馈形成更为专业的服务

如果依然不能"胜利"，那是否能从下游开始，整合或开发出中游产品，进而联合上游企业呢？

宣亚数字影响力

当谷歌超越可口可乐

宣亚迎风继续飘扬 ——致全体员工的一封公开信

现在，是我们收获的时候——2009国庆寄语

浅议奥美零收费模式

中国网络广告市场发生的变化

网络时代 营销机构靠什么获胜

网络时代营销机构靠什么获胜